Medium好讀版：https://reurl.cc/dW8rrD -- 大公司資源充足，只要不是夕陽產業，基本上對於職涯在短期內有一定程度的保障，不會 說倒就倒、也不會年終獎金發不出來。如果是已經定型或是職務內容相對單純的職業，須 要擔心的可能只有工作量而已。 但如果是一個產品人，我認為在大公司內推動產品的困難程度不亞於在新創公司。因為產 品人的特質是思考業務的本質，我們常想著哪些服務模式可以優化、商業架構可以有更多 的觸角，但上述事項如果要進行，就可能牽涉到其他人的惰性或是利益。 要推動一個產品或是專案，你可能要先了解政治風向、內部策略方向、看清阻力、確認相 關資源是否有其可行性等等，面對到利益首當其衝的組別，你還要下很多功夫，去溝通協 調與說服進行新的服務模式。在不同情況下，案子前進不了事小，但如果在進行的過程中 得罪了其他人或團隊，那會為職涯埋未爆彈，所以產品做到最後是一定程度上在做人。 因此，我認為產品人在大公司裡面的趨吉避凶非常重要，因為要學會看清情況，什麼時候 可以坦砲火，為了讓真正有幫助的提案往前；什麼時候要閃到一旁，讓混亂的主觀大戰局 面可以先有一個結果；什麼時候看起來是大好機會，但發現只是一個會被逼離職的超級大 雷坑等等。 在大公司中我也踩過很多坑，當然在踩這些坑時也有自己不足的地方，但也是因為踩過這 些坑，讓我後來在推動產品時，多了一層在人、組織層面的思慮，而這對長期來說做產品 是有很大的幫助的，那以下就來分享我曾經踩過的坑，讓看文章的你/妳，可以對於所面 對的情況可以有不同的視角。我會用人性、組織思維、數位轉型來簡單概括我所遇到的情 況，也方便思考與歸納。 人性 1. CEO細看wireframe的寬寬窄窄、文案的用字遣詞導致專案延誤 CEO會針對行銷文案發表意見，覺得A文案這樣沒人要買，B文案才是對的，但後來A/B test發現兩個方案根本沒有差。也會針對按鈕上的文案說，這個要趣味一點，活潑一點的 用詞。也會在年營收不到100萬的產品上說，這個東西要怎麼改比較有趣，但那個規劃+工 程實作可能要花三個禮拜，但對產品真的沒有任何流程上的優化或是商模的拓展，現在想 起來心裡真的是滿滿的equal space equal。 也有很多時候，一週只跟CEO開一次會，為了某些邊邊角角wireframe或是很主觀的流程， 專案就又多delay了兩三個禮拜。 原本在我的認知裡，CEO應該是更多的思考整體產品戰略、去想組織怎麼讓產品更好的運 作、去找更有效益的異業合作，而不是在這邊跟PM敲邊鼓，但我後來理解到那只是理想中 的定義，上述的那些點應該CEO也都有想到，只是在製作過程中有些CEO會不甘寂寞，其實 只是想要一起參與產品的協作，只是他們不知道這樣做很打擾一般的產品流程，而公司裡 他們基本上就是最大的，所以這種小事他們根本不用考慮該不該說。 而且公司其實是200~300人的規模了，CEO也不是一個只做廢事的人，反而是一個策略能力 、用戶場景思考非常厲害的人，他為公司築出的護城河非常非常的高，然後不斷的在拓產 產品的服務模式與商業場景，真的是一個超級優秀的產品人，所以我覺得這種情況大概就 只是CEO無傷大雅的任性，跟他fight主觀對自己完全沒好處，只會被覺得難搞，後來面對 這種情況，我就完全放棄抵抗了(當然是在服務模式無損的交付給用戶的情況下啦…)。 2. 牛鬼蛇神盤據高層嚴重影響產品流程 產品長推動組織制度時，用非常形式化跟理論化的方式推動，完全不考慮現實的情況，也 不曾跟中階主管或業務端討論是否可行就一味推動，最後當然與業務相差太大，事情總是 不了了之。例如：在產品一個月只更新一次的組織推動scrum；推動產品教練制度，但不 聘用外部資源，公司內沒有Sr.PM，會議上也都只是由沒有產品實績的資深專案PM來主觀 說要改什麼，最後變成大家都沒有意願想要提規劃，因為只是得到一些奇怪的流程更動。 執行長特助只知道聽命行事，完全的笑面虎，而且沒有組織好事情的能力。曾經在旁邊聽 過他跟CEO開會，他就碎嘴一個中階主管說他不行，想得不夠，但更具體就沒有說了。剛 好我和那個中階主管很熟悉，所以了解這件事情並不是戰略層面的輕視，而是當初特助沒 做好的事情，甩鍋給中階主管再補刀。 特助也在公司內很多重要專案都含糊行事，導致溝通亂七八糟，或是架構沒談好，有些案 子甚至浪費一年的時間重做。 然後…為什麼他會是CEO的特助，我真的也很想知道，因為長時間的觀察他做的事情並沒 有策略思考，或是緊抓專案重要細節的能力，反而看的到他經手的ˊ專案，就是滿滿的雷 坑和出包(而且不是接炸彈，是親手把專案變炸彈)，我真的真的很想知道為什麼，一個才 識卓絕的CEO為什麼會讓這樣的雷包當特助，這到現在都還是我心中一個未解的謎。 行銷總監則是到處在浪流連，在公關上確實很有能力，在說明某些事情時總會清楚說明、 充滿自信，但...該公司是產品導向，幾乎沒有公關需求。 總監在執行能力上一團糟、沒有定下讓公司更有效益的制度，寵愛佞臣，在行銷上有運作 想法和執行力的人得不到他的青睞。最後逼得很多行銷能力優秀的行銷人都離職。 產品教練完全不懂得做產品，因為他只是一個十多年資深的專案PM，拿著十年前用嘴巴喊 的產品方式在"指導"。他對產品的反饋裡，不會有對組織資源的運用、產品效益的考量、 數據佐證的流程、後續戰略的延伸思考，唯一有的只是"我覺得"：我覺得我是用戶我不會 這樣用，用戶應該要看什麼。但反饋的東西總是他沒有接觸過的場景，業務端其實對場景 跟流程非常非常熟悉，討論跟思考了非常多，才定義出場景。所以到後來得不到什麼建設 性的反饋，大家就放棄這種"指導"了。 — 這個情況其實也回歸到CEO的個性，後來發現CEO的個性是什麼樣子，企業可能就會以互補 或是相似的方式成長它的模樣。 因為這家企業CEO的創新精神、用戶場景的探索能力、商業模式的鋪張其實都非常卓越， 但本身不擅於社交也過於理想化，無法包容A級、S級人才某種程度的個性特異，所以最後 留下來的只有B級、C級的人，願意留、願意服從、懂得怎麼把糟糕情況包裝、說理想化的 話(實際做不好沒關係)，最後總是劣幣驅逐良幣，而這樣的情況也讓公司內大多數都是沒 經驗的Jr.PM，也進一步的限制了企業的發展。 組織思維 1. 跨公司專案多頭馬車，溝通效率低落 那時的產品是一個重點專案，所以老闆很注重這件事情的進度。 合作上是跨團隊匯報，但進行時要向太多人匯報，要匯報的有直屬主管、產品主管、執行 長、跨公司老闆、跨團隊窗口與主管，大家都想針對產品來摻雜意見，可是除了大老闆外 ，都不是產品專業的人。 所以對於規劃上，無法有脈絡的溝通，大家都是點狀的說自己想要的，而且匯報的主管們 沒有好好開過會，建立一個產品方向或共識，而我想拉一個大家可以的時間來討論，偏偏 大家的時間都非常零碎，無法常態聚焦在這個產品上，但他們想要的改的東西卻又常態分 佈在產品流程內，所以在產品的調整上就變得非常艱鉅。 而這件事會歸類於組織思維，是因為這樣的事情已經不是第一次發生了，而在這類案子的 PM全部都陣亡了(包括我)，但組織不會反思這樣的案子情況，反而會認為是經手的PM不力 ，提出解決方案卻又覺得在找碴。管理層若少了對事情背後的系統層次去思考，那人才的 折損與運作的低效則是這種思維背後要帶來的成本。 2. 滿滿的數據孤島，每週卻要花一堆時間記錄數據和報告 當時每週會有一個數據例會，通常我們可能會用GA或是flurry來記相關想要了解的數據， 再從第三方載體上記錄進簡報，簡報也需要花時間來調整跟梳理邏輯。 但那時候只是每週花一個半小時到一個小時記下數據後，再花一到兩個小時整理完簡報。 然後會議上大概會有這兩種荒謬情況， 第一種情況： 純粹解釋曲線上的變化，例如：留存率上升一點點、下載數下降一點點，然後只是做一個 報告，但這報告已經連續好幾個月這樣報了，沒有後續的行動或調整，純粹只是報告。 第二種情況： 用不夠嚴謹的邏輯觀測數據架構，例如：記第一次進到首頁之後，再到另外一個頁面的人 ，看一個禮拜之後的留存率。我對於這件事情充滿了問號，因為中間可能有的斷點或是邏 輯謬誤的情況太多了，但這件事就持續被執行，主管也沒有釐清原因持續進行了好幾個月 。 數據這件事情，我認為花時間記錄和整理報告、提出不夠嚴謹的邏輯都沒關係，但重點在 後續持續的觀測與修正，才可能去挖掘動見，或是定義出夠核心的邏輯。只是當進行數據 這件事時，心中沒有一個核心架構來進行，只是針對產品很點狀的記錄，然後思考又很零 散時，數據分析就變成了一個冠冕堂皇的時間黑洞，因為要花一堆paper work，結果思考 的假說沒有任何的推進、產品沒有根據反饋做任何的迭代。在浪費時間上，我真的覺得數 據分析快變七大武器之首了。 數位轉型 1. 公司產品策略轉移，將近半年產品規劃無法落地 雖然產品規劃有時做好無法實作是偶發的事情，但比較長時間的資源不到位卻會讓人很無 奈。那時有近半年的時間，規劃產出後就只是在等待資源，每次向上要資源得到的回覆也 只有再安排，再看看。 雖然這和公司的溝通協調、組織運作模式也有關係，但本質還是市場強迫公司進行轉向。 公司當時正在做產品策略的軸轉與營運方式的調整，主要業務原來為PC產品要調整成App 產品、年訂閱的方式也有部分轉為月訂閱，導致既有PC人員不再新增(市場上的人才需求 也都一窩蜂的往App走)、業務方向更聚焦為APP導向的形勢，所以原來大部分的需求就開 始Pending。 而當時的我並不足夠有戰略和企業資源調度的觀念，所以在那樣的閒置下，後來就離開了 。只是原本若不離開，有看清楚局面多待些時間，應該可以在轉型完成之後，有一個好的 位置和信任基礎，進而掌握更多的資源來推動跟發展產品。 2. 過去成功的主觀，讓新的規劃與提案死腹中 有時傳統企業在轉型，甚至是互聯網的公司再往更新的模式邁進時，常常會被過去的東西 給綁住。例如在線下的模式或內容質感很受消費者歡迎，就會習慣在推動互聯網專案的時 候也用這樣的思維在進行，但卻忽略了已經在面對不同的客群，要設置不同的場景與架構 ，來讓用戶可以認識和了解這個品牌的優勢。 或是有時候是該產品踩到某個成功點，但是只是一個優品，待其他點發展後會變成爆品， 可是長期沒有一個好的思維的產品人來推動該產品、高層也沒有把注意力放在這產品身上 時，即使一個好的產品人看到機會，有時也難以說服高層調動資源來運作。 後來在這些事情的調適上，是更多的理解高階的策略到底著重於什麼，或是他們可能不懂 什麼，在簡報或說明的時候，一點一點的將互聯網思維、產品思維表達出來，建立共識後 產品的推進應該能夠更精準一些。 用什麼角度來接受大公司的坑呢？ 我想大部份的公司一定做不到面面俱到，能面面俱到的公司也只有鳳毛麟角的產品人才進 的去，所以我認為好好的評估環境的情況，思考留著改變環境或是先忍著等到要學習的經 驗到手再走，可能是比較踏實的做法，依我自己走過的情況，我大概會用四個點來看看公 司的情況，這四個情況分別是： 1. 所在部門、專案 2. 主管 3. 公司文化 4. 組織資源 在這些評估點會根據產品人不同的階段，而去思考自身留存的情況，因為做產品仍然是個 新興且熱門的產業，如果可以，當然期待有一個可以和自己一起成長的公司，但整體來說 個體的產品人會成長的比公司快，所以很容易一家公司做一兩年、或是同類型專案做一陣 子，產品人就只是在做重複事情了，所以不斷的思考現有階段與情況反而也是產品人很重 要的功課之一。 所在部門、專案 所在的部門接觸的面向夠廣時，你可能會接觸到不同的服務模式、又或是接觸到不同團隊 的運作氛圍，會讓你在產品上的思路更廣，對於人的政治性會有更進一步的理解，因為有 時候在大公司裡面運作產品很容易分工被精細化，如果只是聚焦在wireframe和流程上的 條條框框，反而會失去了廣度而變成一個工具人。 所在的專案處於一個公司用力發展的風口的時候，有時候雖然會成為執行長的工具人，但 如果對口單一，執行長也是強大的戰略家的時候，我覺得就非常值得留下來，因為產品在 達到PMF和營利模式穩定前，這些都是產品人的大補丸，因為這些階段你必須要不斷的掙 扎、突破、思考什麼是用戶要的，同時也見證產品上的場景帶出其他新的營運模式與場景 ，那是非常值得體驗與學習的。 主管 每個主管的風格迥異，最好的主管我認為是能夠有層次的在組織運作時，提出該注意或是 運作的點，然後在產品規劃時可以給出不同的立場、思考點，但這樣的主管可遇不可求， 因為好的人才在互聯網產業炙手可熱，好主管們也會不斷往好的戰略、運作的公司走，所 以這種比較靠緣分。 目前比較多遇到主管的是有一定程度的邏輯與組織了解，但不一定有產品思維，一方面也 是在產品這條路上，擔任PM的人不一定都想在產品思維上做深入與突破，有相當一部分都 還是以專案PM的心態在走產品路，但這樣的情況也還行，因為只要產品人有脈絡的在提出 可行性方案，提案還是很有機會被執行，只要能夠說明到他們懂，資源尚足的情況下，基 本上還是能持續推動產品的。 最糟糕的是，非產品專業又有強烈主觀意識還會玩弄氣氛時，在這種主管底下就要確認自 己能否趕快調到其他組，或是做好離職準備。 因為這樣的人通常是組織還沒認知到這是個錯誤，或是組織根本就接受這樣的人上位，那 樣團隊成員要活下去就要跟著這種主管一起做瞎事，或是其他團隊也都有類似現象，那甚 至可以直接考慮離職，因為不以用戶為主要思考點的環境，產品人就無法聚焦思考在產品 上，產品能力就會因此停滯。 公司文化 能存活下來的公司必定會有一些比較核心的抽象理念在運作，這些絕不會是在官網上看到 公司的目標、理念就能看的到的，他會從公司頒布的制度、任用人的方式、事情的跟催與 運作、事情的反省跟思考等事項來體現。 我遇過口口聲聲注重事情本質的公司，在推行業務端制度時不去與業務端討論，然後制度 失敗了沒有人出來檢討跟反省，事情就這樣慢慢沉默、淡去。 也有整個公司幾乎沒有Sr.PM，都只用Jr.PM來執行CEO想做的事情，但又喊著注重人才， 對於好的人才來面試又不願開高薪聘請。 也有遇過號稱希望去掉階級化，不準別人叫他老闆(但這種限制稱呼的行為就是皇帝概念 了)，希望聲音更能傳達到他耳中的扁平化運作，後來卻變成了各種階級的宦官文化。 這些類別的文化，都會很嚴重在阻礙產品人的進步，如果沒有意識到公司文化的運作，即 使公司還能營利存活，公司內部仍然會變得烏煙瘴氣，也會很大的影響產品人的成長。 組織資源 我認為組織資源要看兩部份，一部分要看願意投入的資源，如果該公司願意投入的資源夠 巨大，我們能看到策略會戰略很明確時，即使是傳統產業，也很值得。例如像全聯全通路 的pay，雖然知道是以傳統零售起家，但是看到他們在PXpay上經營的有聲有色，這種就是 很明顯願意投入資源在運作的產品。 另一部分則要看企業本身的資源，再繼續舉全聯的例子，當他在發展時，這種在台灣遍布 的全聯店面、人員、通路，都是產品可以延伸的場景，這種資源有時直觀、有時抽象，但 如果能看到這個層次的產品人，在戰略上就有更高層面的延伸，端出的服務模式也可能有 更棒的用戶體驗。 結論 不管是之前提到的新創公司還是各種轉型的、營運的大公司，各自都會有自己的問題，有 些是難以撼動的結構性問題，但他們的獲利模式在市場架構變動之前，公司仍會存活的好 好的。 對產品人而言，最重要的還是能夠催生產品或是將產品拉到更高的層次，但願我們能夠釐 清各種情況，並清楚的知道什麼情況是我們可以推動的、什麼情況是難以改變的、什麼情 況是暫時的、什麼情況是大難臨頭才會改變的。 小公司可能踩中獨角獸、大公司也可能踩中像PChome那樣衰退極大的公司。現在有很多傳 統產業也都在做數位轉型，機會其實大量萌發在市場上，雖然整體環境的產品共識仍然非 常欠缺，但我們產品人能做的就是盡量將產品思維不斷地融入組織中，然後讓好的服務模 式持續面世，在好的環境中持續耕耘，在踩到不能成長的雷坑能夠意識到並馬上跳出，然 後讓每一次踩坑的經驗都化成下一次成功的養分。 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(pttsite.org.tw), 來自: 61.227.71.109 (臺灣) ※ 文章網址: https://pttsite.org.tw/Soft_Job/M.1663510087.A.336